La concepción del  liderazgo en Pichón-Rivière (Horacio C. Foladori)

1. Liderazgo y tarea

La tarea es el eje del trabajo grupal. «Para nosotros la tarea es lo esencial del proceso grupal», afirma Pichón-Rivière (1980:19).

El grupo es siempre un grupo de trabajo,  por cuanto  su razón de ser tiene que ver con  resolver un problema, aquel que se constituye  en la razón de su existencia. En este sentido , el liderazgo tiene que ver  en primer lugar, con la manera de organizar  dicha labor, en la forma de conformar  un sistema  eficiente en el cual todos los integrantes participen de uno u otro modo  y que pueda  aprovechar  al máximo  los recursos grupales, vale decir, aquello con lo que el grupo cuenta y que es aportado por las individualidades, por las verticalidades (las historias personales sintetizadas en el momento presente).

El liderazgo  entonces adopta una modalidad funcional, ya que  tendrá que adecuarse  a las múltiples mini-tareas que el grupo tendrá que abordar para resolver  su tema central. Esta ya es de por sí una innovación conceptual  por cuanto  el liderazgo  adopta entonces una movilidad que no ha sido prevista en teorizaciones de otros autores. En general se ha entendido  que el liderazgo, por diversos motivos permanece fijo. Pichón Rivière sostiene  una propuesta en la cual muestra la capacidad del grupo de aprovechar sus propios recursos: el liderazgo variará en función de los diversos momentos que  convoquen cualidades presentes entre los integrantes, los que se pondrán  así al servicio del grupo. Cada participante  podrá ser líder en su momento: El trabajo sobre   la tarea  requiere  de la puesta en juego de cualidades específicas que hará que quien las tiene, se vea en la necesidad de mostrarlas operativamente,  haciéndose cargo de  guiar al grupo en ese instante. Pichón llega a decir  que el verdadero líder es la tarea. Esta  expresión  un tanto temeraria resume  de manera clara del desplazamiento producido. Lo que importa acá es entender que  la intervención  de los participantes es posterior a una  organización que la tarea instaura  en el grupo. Se descentra el grupo  de los participantes quienes  aparecen  por tanto al servicio de la resolución del problema  acordado. Es cierto entonces que esta metáfora radical supone  una concepción del grupo y de su trabajo  más compleja  que las propuestas un tanto descriptivas  que sostienen diversos autores.

2. Liderazgo y pensamiento: progreso y retroceso

Ahora bien, en otro orden de cosas  Pichón Rivière  señala que  al interior del grupo   el liderazgo (ahora hablando de  ciertos participantes, de ciertos roles)  se organiza  en términos de oposición. Este fenómeno ha sido observado por otros  investigadores de  los mecanismos grupales. La idea es que  cuando en el grupo  alguien dice  » Vamos  a hacer  tal cosa» hay enseguida otra persona que dice  «Vamos a hacer lo contrario», así como también  estan los segundones que   ante el «Vamos a hacer tal cosa» , secundan la «moción» diciendo  «Sí, creo que eso es bueno y adecuado».  En suma, una cierta posición ocasiona el surgimiento de lo contrario y de lo similar. Pichón (1989:44) dice » Pero el líder saboteador y el progresista no actúan solos sino que tienen sus partidarios. Y en los grupos se forman sub-grupos que pueden abanderar el progreso o el saboteo de la tarea»

Otro investigador que  observa este fenómeno  aunque lo describe a su manera  es Schindler (1957:62) quien plantea que  en la dinámica grupal a todo  «alfa» le corresponde un «omega». Comentando sobre  el omega dice que  «cumple con una tarea esencial para la dinámica del grupo, una forma de representación  del enemigo en el grupo. Aparece extraño, marginal. Para ella están dispuestos el nuevo en el grupo y también  el menos telentoso o temeroso  e inseguro. El omega se identifica con aquel  que sería capaz de oponerse al grupo y que podría resistir  a ello; y este es, naturalmente, el adversario. El se dirige con sus afectos contra el alfa, del cual siente surgir la agresión  contra sí mismo…»
Pero esta forma de operar de todos los grupos es un fiel reflejo de la manera en cómo el grupo  instrumenta una metodología para pensar el problema que tiene que resolver. El pensamiento se construye  por oposiciones las que  a su vez procuden un  movimiento  que va progresivamente  agrupando a los diversos integrantes   en torno alos lugares ya señalados. En algunos casos es posible que se llegue a una confrontación que ponga en peligro la existencia del grupo como un cuerpo total.  Cuando no es así, entonc es se pueden ir  logrando,  paso a paso,   ciertos acuerdos intermedios que  van conformando el «camino» que el grupo se digna a construir. «Nuestra técnica de grupos, está inspirada en la técnica del comando, donde cada persona tiene un rol funcional y el líder del grupo, es el especialista en la función  necesitada en un momento determinado. Es decir, el cocinero es el líder del grupo mientras se cocina» (Pichón-Rivière 1989). Por tanto,  una característica  clave del liderazgo es que sea  rotativo (según la tarea)  para que pueda ser funcional al avance del grupo.

Pichón-Rivière entonces  sostiene – y siempre pensando el tema desde la tarea como lugar central –  que  dicha polarización está encabezada por lugares grupales  que resultan funcionales para la resolución de los problemas   y que por lo tanto,  habría que hablar de  dos tipos de liderazgo efectivo  que se constituyen  interdependientemente para organizar el proceso de pensamiento grupal. Así señala que aquel miembro que  propone en primer lugar una alternativa para abordar la resolución del problema se constituye en el lider de progreso, mientras que  aquel otro que  le sale al paso para  rechazar  la propuesta  se  constituye en el líder de retroceso. Los nombres utilizados para la designación no tienen más alcance que mostrar: 1. La polarización que se da en el grupo. 2. La interdependencia de los liderazgos,  ya que no puede existir el liderazgo de progreso sin el liderazgo de retroceso y vice versa. 3. El lugar que cada quien adopta con respecto a la tarea,  lo que no constituye un juicio moral  sobre la disposición o no  a trabajar  sino tan sólo  el lugar emergente en la estructura grupal. Pichón se preocupa de mostrar que  ambos lugares son imprescindibles para que el grupo pueda analizar el problema  y resolverlo, posición  muy  distanciada de otros enfoques que pretenden, a veces,   «eliminar»  al líder de retroceso, para «ayudar» al grupo a avanzar.

Si el líder de retroceso es una función del grupo, es  absurdo confundir  el lugar  con    aquel miembro que ocupa ese lugar. Sacar  al intregrante que ocupa el lugar no equivale a suprimir el lugar estructural. Dicho de otro modo, la cirugía  es incapaz de extirpar  un lugar estructural, tan sólo se convierte  en una  técnica  de maquillaje que demostará toda su ineficiencia cuando tiempo después otro integrante  ocupe dicho lugar.   Por ello, la solución tendrá que ser encontrada  al interior del espacio grupal  donde se ha construído una escena   con un intenso grado de polarización. Sacar  a alguien  del grupo debido a estos motivos   se constituye en un acto meramente represivo  que no coadyuva a  facilitar que el grupo pueda realizar su tarea. La teoría del chivo emisario desarrollada por Taylor (1953) muestra este mecanismo en todo su esplendor. Ampliaré este aspecto más adelante.

3. El lugar de la  coordinación

La concepción operativa de grupo al reflexionar en torno a la tarea como  el elemento convocante y por tanto discriminador es capaz de pensar las diferencias entre la tarea del grupo y la tarea del equipo coordinador. En este momento hay que hacer una precisión que tiene que ver con la definición misma de grupo operativo.

En un sentido amplio se puede decir que todo grupo que opera, que trabaja,  que resuelve un problema, es un grupo operativo. Son así los grupos que  funcionan espontáneamente, vale decir, que se organizan por propia iniciativa de sus miembros y que no recurren  a nadie (rol técnico) para que los «ayude». Sobre estos  grupos, en tanto funcionan sin la presencia de un técnico que los observe,  es muy poco lo que se puede decir.

En un sentido estricto, grupo operativo define aquel grupo que es coordinado bajo la teoría de la concepción operativa de grupo y con la técnica  operativa.  Bauleo (1989:72) dice: «Llamamos grupo operativo, a todo grupo en el cual la explicitación de la tarea, y el accionar a través de ella, permite no sólo su comprensión sino también su ejecución.»  Y es en este sentido  en que es posible realizar el análisis que se propone. Grupo operativo remite entonces  a una forma de pensar al grupo (y por ende a la psicologia social)  y de coordinarlo en el supuesto de que  dicha coordinación le devolverá al grupo  algunos elementos de su accionar  que podrían enriquecer  la resolución de la tarea. Coordinar es básicamente trabajar sobre el emergente  (Foladori 1990).

Por tanto, he aquí que  se cuenta con dos grupos que interactúan: El grupo de participantes  por un lado , y el equipo coordinador (los técnicos) por otro. La tarea del grupo de participantes  tiene que ver con la razón de existencia del grupo, aquella que lo convoca, por lo cual estan allí. Esta tarea está explicitada en tanto define la presencia  de los integrantes.

Ahora bien, la tarea del equipo coordinador no tiene nada que ver con eso. La tarea del equipo coordinador no es la de realizar la tarea que convoca al grupo  de participantes; no está allí para eso. No está allí para hacer lo que el grupo tiene que hacer, no estan allí para «cuidar» que el grupo  de participantes relice lo que dice que quiere realizar. No puede sostenerse un lugar paternalista del técnico en cuestión.  No puede convertirse en la mamá que le hace los deberes o la tarea al hijo cuando regresa de la escuela. La tarea del equipo coordinador  es radicalmente otra. Es una meta tarea, es la tarea de mostrarle al grupo aquello que le ocurre cuando éste se aboca a resolver su tarea.

Cuando Pichón-Rivière (1972:212) dice que el coordinador es un co-pensor del grupo, no está  diciendo que  trabaja en la misma tarea que el grupo,  sino que  el coordionador contribuye a que el grupo pueda pensar, en tanto le  muestra aspectos ignorados del  funcionamiento grupal  que el  grupo  de participantes  no está en condiciones de ver,    por  tener poca distancia respecto a  su tarea. «El coordinador cumple en el grupo un rol prescripto:el de ayudar a   los miembros a pensar, abordando el obstáculo epistemológico configurado por las ansiedades básicas.» (Pichón-Rivière 1969:316)

Por tanto, el rol técnico se  desmarca radicalmente de todo manipuleo, de toda inducción, de toda sugerencia, de toda  sugestión, y hasta de todo deseo para con el grupo. Para Pichón  coordinar es hacer explícito lo implícito y ese es el compromiso ético que adquiere el equipo coordinador con el grupo  de participantes  y no mas que eso.

Hay que reconocer que la dinámica del grupo involucra al equipo coordinador. Si bien se ha mostrado que el grupo y el equipo coordinador asumen tareas distintas, ello no significa que el proceso grupal no «toque» de distintas formas a los integrantes del equipo coordinador según sus verticalidades específicas ( Foladori 1991). En el grupo se producen angustias de diverso tipo e intensidad que pueden afectar a la «distancia óptima» que los técnicos deben conservar. Parte de la tarea del equipo técnico se sitúa en dilucidar qué hacer con ellas, cómo explicitarlas y de qué manera devolverlas al grupo para que puedan ser elaboradas y asumidas. Mas adelante  (punto Nº 6) se tratarán otros aspectos de  esta problemática.

4. Liderazgo, adjudicación  y asunción de roles.

El liderazgo es un rol, por tanto  tienen que ver con el mecanismo por medio del cual el grupo distribuye los diversos roles entre los integrantes.  Los liderazgos  no están desvinculados de otros procesos, de otros lugares y  las leyes que los rigen son comunes a   otros roles .  A Pichón le interesa mostar que el liderazgno no es, bajo ningún concepto, un lugar elegido  voluntariamente por  alguna persona, sino que tiene que ver con  mecanismos  implícitos en el funcionamiento grupal.  El liderazgo no puede ser,  entonces,  impuesto desde fuera  de la dinámica grupal .

El reparto de los lugares tiene que ver con complejos procesos de segregación y de  preservación.  » Un miembro de un grupo, siguiendo el proceso natural de adjudicación y asunción de roles, se hace depositario de los aspectos negativos o atemorizantes del mismo o de la tarea, en un acuerdo tácito en el que se compromte tanto él como los otros miembros» (Pichón-Rivière 1969:321). Eso lo lleva a plantear  que la segregación, en tanto mecanismo, genera el rol de chivo emisario. Y continúa :»Otro miembro en cambio, siempre por el mismo proceso, puede hacerse depositario de aspectos positivos del grupo y obtiene un liderazgo que se centrará en una o varias de las categorías ya  enunciadas (pertenencia, cooperación, etc.) . Sin embargo, ambos roles, el de líder y chivo emisario  están íntimamente ligados, ya que el rol de chivo sirve para  preservar el liderazgo a través de un proceso de disociación o splitting ,  necesario en el grupo en su  tarea de discriminación. Agregamos a estos tres roles el de saboteador, que es habitualmente , el liderazgo de la «resistencia al cambio»

5. Liderazgo o coordinación

Se puede afirmar que Pichón-Rivière es el primer psicólogo social  que tiene clara la diferencia entre coordinación y liderazgo. La coordinación proviene del espacio exterior del grupo y , por tanto, tiene asignada una tarea que tiene que ver con el grupo pero no con lo que el grupo a su vez hace. El liderazgo es un conjunto de lugares que surgen al interior del grupo en tanto éste se aboca a resolver sus problemas.  Y digo que es el primero que tiene claro esta diferencia fundamental  ya que,   por ejemplo K. Lewin,   introduce un «líder» al grupo para hacerlo hacer (vía democrática, autocrática o laissez-faire) aquello que el técnico tiene encomendado. Por tanto,  la intervención lewiniana implica siempre  una manipulación,  ya que se  aprovecha de un fenómeno central  que posibilita que el coordinador ocupe un cierto lugar en el imaginario grupal, aspecto que será desarrollado en el próximo apartado.

Comentando la  confusión  entre coordinación y liderazgo Pichón (1965: 297) dice : «La detección de los liderazgos tiene un importancia fundamental en la comprensión de la dinámica del grupo, tanto es así, que la estructura y función del grupo, se configuran de acuerdo a los tipos de liderazgo asumidos por el coordinador (K. Lewin). … el líder autocrático del grupo…favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del statu quo  de la enfermedad y la resistencia al cambio.
Su característica mas  señalada es quizás  su incapacidad de discriminar entre rol y persona, confundiéndose a sí mismo con el grupo.» Es decir, pierde su rol – así como su tarea específica –  en tanto  entra al servicio de la tarea grupal.  Posteriormente , menciona el líder demagógico – en una clara crítica a K. Lewin  que no lo visualiza , tal vez atravesado por su interés político  – reflexionando: «La conducta del líder demagógico tiene una característica muy marcada: la impostura, es impostor en la medida en que, con una estructura autocrática, muestra una apariencia democrática, cayendo a veces en situaciones de laissez-faire, como resultado de estas  actitudes contradictorias «.

Reconocer la diferencia entre  la tarea de la coordinación y los fenómenos de liderazgo en el grupo instala una ética que Pichón extrae del psicoanálisis. El analista no habla de aquello que habla el analizando. El analista habla acerca de cómo habla el analizando,  no de lo que éste dice. El analista no hace sugerencias ni le da consejos,  ni lo induce a  hacer o a dejar de hacer, ni a tomar resoluciones en un sentido u otro. Simplemente analiza y eso ya es bastante. Pichón cuenta entonces con esta discriminación, con esta postura ética. Pero en el proceso individual de la cura no se visualizan otros feómenos que son del orden de la grupalidad, por ejemplo, el caso del liderazgo y es allí  donde Pichón entonces,  realiza su aporte teórico.

Tener clara esta diferencia  es imprescindible para  conservar  el lugar técnico,  por ejemplo ante la seducción grupal  que siempre va a pretender – en tanto se reproduce el supuesto básico de dependencia descrito por Bion (1951) – que la coordinación le resuelva los problemas. Tener clara esta diferencia  es  no entrar en el juego de los líderes (de progreso y  de retroceso), tomar partido por alguno y terminar compitiendo por el liderazgo en el grupo,  con el peligroso resultado de que el grupo se ha quedado sin coordinación. Tener clara esta diferencia es  abandonar  una cierta omnipotencia  la de  hacer producir al grupo  a un determinado ritmo, o con tales o cuales resultados específicos.

6. Coordinación , liderazgo y transferencia

Lo analizado hasta este momento  remite  a un determinado nivel de estudio  del fenómeno del liderazgo. Hay otros posibles, por ejemplo aquel que se sitúa  en el plano de lo imaginario. Desde esta óptica, el grupo construye a su vez sus propios lugares que no necesariamente son aquellos  que aporta el discurso de lo explícito. Una cosa es  la contratación  de un determinado equipo coordinador para que constribuya al esclarecimiento  de los obtáculos  con los que el grupo se encuentra en su  abordaje de la tarea y otra muy distinta  es  la atribución de cierto lugar al equipo coordinador, adjudicación  que no pasa por el contrato manifiesto de trabajo.

En tanto  se materializa el contrato, cierta expectativa  al margen de éste  comienza a manifestarse, mostrando  este otro nivel  de problematización  que dice relación  con  un lugar  construido en el imaginario del grupo y que desencadena  una estructura relacional que da cuenta de un lugar transferencial, en el sentido que el psicoanálisis da a este  concepto. Ahora bien , dicho lugar imaginario determina tanto el discurso grupal como  su accionar,  a tal grado  que se dificulta  el reconocimiento de las características del lugar contratado. Si bien los distintos integrantes del grupo saben que allí cuentan  con un equipo coordinador que tiene una tarea especifica, dicho rol  será tratado   como si ocupara para cada uno,  un determinado lugar histórico de  saber, de poder, de mando,  tal cual si se hubiese constituido un cierto espacio de liderazgo. El grupo entonces,  realiza una oferta muy seductora y por tanto peligrosa para el trabajo de elaboración que la tarea requiere, ya que  propone tácitamente   ungir al equipo coordinador en el lugar del jefe  y someterse voluntariamente a sus designios.

Dicha demanda  se constituye en una parte  esencial  del trabajo que oportunamente Pichón ha nombrado como pre-tarea; vale decir, el esclarecimiento   paulatino  de los roles  de cada quien,  siendo los primeros a discriminar  aquellos de los integrantes y los de los coordinadores.

Sin embargo, la pretarea jamás es «resuelta» del todo por lo que el equipo coordinador deberá mantenerse  permanentemente alerta para lograr desmarcarse de la adjudicación de un rol que lo confunde todo y, más aun, deja al  grupo sin  el resguardo de su sostén: aquel que le posibilitará pensar. Así, la principal tarea del equipo coordinador es sostener el dispositivo de trabajo (Foladori  2001), acción  que establece  en primer lugar, el corte entre el afuera y el adentro ( espacial y temporal),  al igual que la diferencia de roles entre integrantes del grupo y equipo coordinador.

7. Liderazgo e interpretación

Que la tarea aprezca pensada de manera disociada, es decir, polarizada a través de una dramática grupal que supone  dos subgrupos lidereados cada uno  por un líder de progreso y  otro de retroceso,  no hace sino plantear problemas  a la coordinación. Tal es así que será tarea del equipo coordinador  mostrar de qué manera  es que el grupo se las ha ingeniado para pensar y analizar el problema utilizando dicha disocación instrumental.

Lo que la coordinación deberá mostrar – en opinión de Pichón  – es  cómo aquello que  es presentado como opuesto por el grupo, desde otro punto de visto  no es sino los dos aspectos de los mismo, las dos caras de una misma moneda,  en una totalidad  que trasciende el enfoque parcial escenificado  en la polarización grupal. Y he aquí que  el desconcierto grupal  se instala, en la medida en que lo anterior es señalado y disminuye la intensidad de la angustia que se había producido por la discusión, ya que  en tanto el complot (la puesta en escena disociada) es señalado, el grupo vuelve a aparecer unificado en su trabajo de re-construcción de su proceso.

Así, los liderazgos  van a ir  guiando  también  el trabajo del equipo coordinador, en tanto que lo implícito en el grupo son aquellos acuerdos tácitos  visibles de manera tangencial y que hacen  al análisis de la tarea. De más está decir que  más allá, el complot  encarna la pasión transferencial ya que  se trata siempre  de un movimiento en el que los supuestos básicos  descritos por Bion (1951)   operan como organizadores de la polarización inicial que el grupo instala como demanda a la coordinación.

8. Metáforas sobre la grupalidad: los paradigmas en juego.

El notable avance que se produce  con la concepción  pichoniana  del liderazgo  responde  a  un cambio de paradigma que tiene que ver con situar al grupo  en la óptica de la grupalidad. Por ello, el desmarcarse, el poder mirar  el campo en cuestión desde otro lado, el descentrarse  – diría algún epistemólogo -, permite enriquecer sustancialmente  la comprensión de los fenómenos en juego:  donde había descripción de apariencias, se introducen  relaciones  estructurales. La teoría píchoniana no solamente  se apoya en la concepción lewiniana del grupo sino que la supera ampliamente,   en cuanto  es capaz de  leer al grupo como efecto de  la grupalidad (Foladori 1999), más que desde el conjunto de los  comportamientos  de las individualidades que lo conforman.  En todo caso, esta brecha entre  la descripción de fenómenos y su experimentación por un lado,  y la producción de una teoría explicativo-comprensiva por otro, resulta en  una diferencia que es en sí misma la producción de conocimientos.

a. Metáfora  1 : La teoría de la manzana podrida

Se trata de una de las mas populares formas de visualizar aquello que es y ocurre en un grupo. El grupo en realidad es un colectivo, un conjunto de unidades que conservan  cada una su integridad. El conjunto no presenta otra particularidad que aquello que lo define como agrupamiento. Cierto agente exterior al grupo  identifica un fenómeno: el de que una manzana ha comenzado a pudrirse. Se supone una  cierta teoría que no aparece explicitada: la del contagio. De dicho contagio no se habla si bien, se puede entender que determina la acción. El proceso de pudrición es inherente a cada manzana;  sin embargo,  no es esa noción  que prima. Se funciona como si  la pudrición se pudiera extender a las otras. Debe intervenirse cuanto antes  ya que el proceso es inexorable: todas  las manzanas terminarán  podridas. La manzana, la fruta prohibida del paraíso, la fruta de la perdición, el erotismo está allí implícito,  la tentación y la serpiente. Sacar la manzana, desterrar el pecado del grupo, abolir la tentación, intervenir  de inmediato para evitar un mal mayor.

Esta es la visión del liderazgo y de grupo  que prima en nuestro medio.   Así como se quita, también se introduce. «Hacer  tal curso para ser líder», reza un anuncio de alguna universidad. El liderazgo impuesto o extirpado (en el caso de un líder sindical),  lo que subyace es una concepción de lo grupal  como un colectivo, como una sumatoria de unidades, como conjunto de pares. La unidad de medida sigue siendo el individuo singular. En el fondo,  no hay grupo como  algo diferente. Es la concepción que subyace a  cierto enfoque de la psicología social como especialidad de la psicología general. Se confunde  individuo con sujeto. Se confunde grupo  con conjunto. Se confunde el contacto con el contagio. Se confude la ciencia con la descripción. Se confunde…

b. Metáfora 2: La teoría del eslabón mas débil.

Se trata de una cadena. Los diversos eslabones (unidades menores) aparecen entrelazados a tal grado que entonces pueden mantener una tensión.  Ahora bien, la cadena tiene  su flexibilidad   ya que el engarce de un eslabón con otro  introduce  la posibilidad de una adecuación a los espacios más discímiles. Ello le da a la cadena una unidad y más que eso, porque constituye una unidad en sí misma a tal punto que los eslabones pasan a segundo término. Las unidades menores han construído otra cosa, algo que se presenta como una unidad mayor y de una naturaleza distinta que anuncian las unidades menores. Se ha producido un cambio,  un salto cualitativo: allí hay algo de otro órden. Ahora bien, dicha cadena se tensa y en este juego intervienen todos los eslabones. Pero la tensión no es visible,  es deducible. La tensión se hace presente cuando la cadena se rompe. La rotura de  un eslabón  hace explícito que  allí hubo una tensión que la cadena no pudo soportar y, por tanto, cierto eslabón se quebró. La ley reza que la cadena se  rompe por el eslabón más débil, porque allí es donde la tensión  adquirió el máximo de intensidad. Por  tanto, el  eslabón roto lo es  por cuanto tuvo que soportar la tensión de los demás. Si se suelda y refuerza   el debil  eslabón , aparecerá un segundo eslabón entonces  como el más frágil. Es un problema de lugar y de la energía que transita por la cadena.

El grupo  entonces es una unidad nueva, no es un conjunto es otra cosa, se configura  como  una unidad lograda por la interdependencia de las unidades menores, lo que le da  tal grado de  unidad  que configura una unidad indivisible – dentro , por supuesto,  de cierta tensión soportable. A  tal grado que  aquel que aparece individualizado (eslabón roto)  es expresión de un proceso no visible de tensión que ha recorrido  el camino de la interdependencia. Emerge, por  tanto,  como figura individualizada  de una totalidad que ha hecho su trabajo. En tal sentido,  es  representativo  de la totalidad, de la tensión que ha sido común a todos. La adjudicación del lugar (eslabón roto – liderazgo) responde a un proceso no visible.

Se distingue  por tanto claramente el registro de lo fáctico y por tanto  observable, del  registro de la inferencia estructural y de los mecanismos que  operan  para determinar, en nuestro caso, la rotura de la cadena. También , se ponde de manifiesto  el  proceso de depositación  ,   para utilizar  un feliz término  adoptado por Pichón-Rivière (1979:109).  La tensión  es desplazada y depositada  en aquel eslabón «elegido» por sus propiedades particulares,  ya que es el que  en ese momento puede mostrar de mejor forma la realidad  de  la cadena. El grupo es dinámico,  está en permanente movimiento, desplazamiento, depositación , encargo, etc., que determina la adjudicación y asunción de roles y por ende del liderazgo.

La teoría de la grupalidad significa un cambio radical de paradigma ya que supone  un nuevo «orden» al interior del grupo. Se puede dar cuenta así  de manera más compleja de lo que acontece con el liderazgo, comprender su estructura  de determinaciones y  su funcionalidad. Pichón comparte  el célebre dicho de que «no hay nada mejor que una buena teoría».