Una Experiencia de grupos operativos en una fábrica de Buenos Aires.
Nicolás Espiro, actual director del Centro Racker de Investigación de la Asociación Psicoanalítica Argentina, es psiquiatra, psicoanalista, antropólogo y además, como poeta, co-dirigió la publicación vanguardista Poesía Buenos Aires. Es probable que en medio de esta aventura estética comenzó a acercarse a Enrique Pichón-Rivière. De su charla con La Opinión Cultural, estos son los momentos centrales.
¿Cómo son actualmente las relaciones entre la Asociación Psicoanalítica Argentina y Enrique Pichón-Rivière?
Soy uno de los que cree que, en los últimos años, la A.P.A. no supo integrar a Pichón y a sus ideas con la intensidad merecida. Precisamente, como director del Centro Racker de Investigación pienso alentar todas las medidas para corregir en lo posible ese error. Mi deseo es acercar a Pichón-Rivière a la A.P.A. e invitarlo a que nos asesore permanentemente.
Su vinculación con Pichón-Riviére remite, según creo, a un trabajo de psicología social desplegado en un ámbito fabril.
Es cierto. Alrededor de 1970, trabajé con un colega en una fábrica de Buenos Aires coordinando grupos operativos. Pichón supervisaba y entusiasmaba. Esta experiencia fue para mi como un re-análisis, por la cantidad de cosas que Pichón nos hizo ver acerca de nosotros mismos frente al trabajo. Una de las conclusiones a las que llegamos con Pichón-Rivière es que no se puede trabajar en una institución sin que los trabajadores sociales estén en consonancia con la ideología de la misma. De lo contrario, se provoca un caos como el que promovimos nosotros en esa fábrica. Los patrones pedían que a través de nuestros grupos operativos el personal empezara a sentirse un poco “dueño” como una forma de obtener una mayor participación creativa de sus dependientes. Recuerdo que con Pichón no dábamos más de risa, porque, al fin y al cabo, ese objetivo se logró, pero en demasía. A medida que el personal, a través del trabajo de grupo, empezaba a tener una participación más real, el poder se descentralizaba y los roles se invertían. Llegamos a un grado tal que los patrones tuvieron que empezar a manejar las máquinas porque los puestos a veces quedaban vacíos, porque el personal estaba participando en otros niveles de trabajo. En realidad, estábamos demostrando que, más allá de los roles prefijados, cada trabajador revelaba una capacidad increíble para muchas otras funciones. Por ejemplo, los de la “sección cuellos” empezaron a diseñar los cuellos mucho mejor que el diseñador oficial. La cuestión es que nos fuimos y atrás nuestro el organigrama quedó convertido en un caos.
¿Qué saldo teórico sacaron con Pichón-Rivière de esa aventura?
Verificamos que Pichón-Rivière tenía razón cuando afirmaba que en los grupos operativos, donde el trabajo y la tarea adentro de ellos empieza centralizada en el médico, cuando el funcionamiento es correcto termina realizándose todo entre todos. Los liderazgos se descentralizan y empiezan a emerger según las oportunidades de resolución que cada uno puede aportar. El modelo de grupo de Pichón se vio reflejado en esa fábrica.
Por último, creo que no hay un único autor en el desarrollo de las ideas de Pichón-Rivière y esto se debe a su particular actitud. El siempre dice ¾y también lo demuestra¾ que el aprendizaje no es unidireccional y que todos juntos van creando el nuevo conocimiento. Es por eso que Pichón nunca ocupó el lugar de un maestro sino que siempre está aprendiendo entre todos. A él es aplicable plenamente esa definición del sabio que da el Talmud: “sabio es aquel que puede aprender de todas la personas”.
(*) Publicado en La Opinión Cultural, 22 de junio de 1975, Buenos Aires
