Internvención en un Minisetrio (Horacio Foladori)

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 Introducción

   El caso que  aquí se detalla y analiza  forma parte, como se podrá apreciar , de una situación límite ya que pone en tala de juicio  a los mismos modelos de intervención. La referencia a los marcos  teóricos no puede soslayarse cuando  a veces los esquematismos  atrapan al especialista  en una escucha parcializada de lo que acontece  en la institución. Muchas veces  se «bajan» modelos de manera  mecánica, porque pueden ser los únicos  que se conocen,   sin preguntarse muchas veces  acerca de las complicidades que el especialista  sostiene con la institución. El análisis de la  implicación – a nuestro juicio – resulta  imprescindible  para  ampliar (aunque más no sea  levemente) la apertura de «las anteojeras» que todo  sujeto tiene en una situación determinada,  en tanto es atravesado por innumerables instituciones que lo constituyen.

De ahí que  nuestra opción no es por un «desarrollo organizacional», en el sentido de que previamente se determina que la organización debe ser desarrollada, lo cual supone una alianza tácita con el staff cliente en tal sentido.   Preferimos  situarnos en la línea del análisis institucional que  postula metodológicamente,  la situación de análisis como de búsqueda e identificación de los elementos que componen la institución,  y de institucional  por  que hay que dar cuenta de las luchas de  poder al interior de las instituciones (que incluye lo organizacional, pero también lo ideológico,  así como lo libidinal). Creemos que en la esfera de lo público  es más acuciante la necesidad de esta diferencia ya que  hay un interés  colectivo  más allá de un eficientismo inmediato…;  el beneficiario no es el ministro del ramo sino la totalidad de la población incluyendo a los funcionarios mismos.

1. ORIGEN DE LA DEMANDA. (1)

La demanda de intervención en la Oficina de Partes se origina en una serie de hechos acontecidos  en la misma y que oficiaron como factor desencadenante de la consulta.

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(*)Publicado originalmente en Revista  PSICOLOGIA, Vol. VIII Nº1, U. de Chile, Santiago, 1999
Este trabajo se realizó en conjunto con Livia Sepúlveda.

a. El hecho más significativo lo constituyó la detección de un caso de tuberculosis  en la Oficina y que naturalmente generó  alarma en el Ministerio, por cuanto la situación amenazaba  no solamente al resto de los funcionarios de la Oficina sino también a otros sectores . La situación fue abordada de manera inmediata por la enfermera del Ministerio que solicitó apoyo a otras reparticiones del Estado. En todo caso, este aspecto mostró  varias realidades, a saber:

b. El grado de hacinamiento en que esta Oficina se encontraba y la necesidad de disponer  de  remodelaciones  edilicias  urgentes en varias secciones,  lo que se comenzó a realizar  en su momento y se mantiene hasta el presente.

c. El altísimo  porcentaje de licencias médicas  solicitadas por funcionarios de esta Oficina, la presencia de  enfermedades psicosomáticas  de largo arraigo, intervenciones médicas , etc.

d. La presencia de un índice significativo de depresión  entre  el grupo de funcionarios que también incidía en la necesidad de licencias médicas de mayor duración.

e. La edad promedio de los funcionarios de la oficina que a ojos de las autoridades administrativas  es  elevado.

Estos aspectos habían motivado la intervención de un sociólogo  quien realizó un primer taller-diagnóstico sobre el clima laboral  en la Sección de archivos y partes, y en donde se detectó además  una serie de problemas interpersonales  variados entre los funcionarios,  así como dificultades en las relaciones con el Jefe de la Oficina. Este preámbulo  hizo conciencia sobre  la necesidad de  una consulta de mayor  envergadura a los efectos de generar una intervención que «ayudara  a las personas a comprender  algo de lo que allí acontecía» y que sirviera también para  estudiar  algunas de las determinaciones  de las relaciones laborales  particulares  de la Oficina.

Se solicitó así un proyecto al equipo consultor  (2)  el que fue presentado  en abril de l998.

2. CONTRATO DE TRABAJO

En junio, el equipo consultor es solicitado nuevamente  para  iniciar la intervención. El proyecto presentado y que fue aceptado  en su totalidad,   establecía algunas condiciones, a saber:

a. Que durante la intervención – que se fijaba en 20 sesiones, vale  decir aproximadamente  durante 5 meses – no se realizaran intervenciones de otras consultoras. El motivo de esta condición apuntaba a  rescatar la importancia y significación   de la intervención para el Ministerio  y  facilitar   la concentración emocional de los participantes sobre una única actividad.

b. La necesidad de que todos los funcionaros que participaran lo hicieran  voluntariamente. Este requisito se basaba en la necesidad de rescatar el deseo propio de cada quién , ya que en este terreno nadie puede ser «esclarecido»,  si no desea hacerlo, a diferencia de lo que sucede en   un curso de capacitación.  La institución había aportado  un escrito en el cual los funcionarios   se comprometían voluntariamente a asistir. Como se verá,   esta institución vertical  hizo  que  no haya elección posible: los funcionarios no se animan a expresar su discrepancia y decir NO,  se escabullen  sin enfrentar la situación  y actúan el descontento institucional saboteando de diversos modos.

Lo significativo es que la institución  no cumplió ninguna de estas dos condiciones. Durante toda el trabajo  sostuvo intervenciones con otras consultoras, así como los funcionarios fueron «comisionados» a diversos cursos que los extraía del campo de intervención. Con esto, el propio Ministerio implícitamente comunicaba su desconfianza  sobre la intervención,  así como  que su compromiso era algo meramente formal.  Esto fue señalado por el equipo consultor  en oficio de septiembre de 1998.

A su vez, también en su momento presionó a los funcionarios para que concurriesen a las reuniones.

El modelo de intervención consistió  en organizar dos grupos paralelos ( ya que  se habían inscrito cerca de 20 funcionarios) en horarios complementarios a los efectos de que las diversas dependencias no quedaran  sin personal  y pudieran continuar trabajando.

Se instituyó un espacio » para hablar» de todo lo que tuviese que ver con el desarrollo del trabajo. La técnica consistía en  producir un discurso que era permanentemente precisado, interrogado y esclarecido por el equipo consultor,   con un momento de devolución  en que el observador  re-leía aquellos dichos del discurso grupal  que configuraban  verdaderos nudos conflictivos,   al expresar no solamente situaciones emocionales significativas sino  también  tomas de conciencia  que marcaban  el proceso del grupo (3).

En suma, se trataba de construír un espacio de reflexión y análisis de los problemas en el entendido  de que tienen que ser los propios funcionarios – si así lo desean – los que pueden esclarecerse acerca de las motivaciones  de lo que les acontece. Se señaló  que no se iban a dar consejos, recomendaciones, sugerencias, etc. , ya que los problemas nunca pueden ser solucionados desde   «afuera» ( tratar a los funcionarios como sujetos dependientes refuerza  el paternalismo  que la propia institución genera  y cuyo efecto, en parte, es visualizado a través de una amplia gama de síntomas como ser la apatía, la depresión, etc.).

El trabajo de intervención comenzó   en julio de 1998 y se desarrolló sin interrupciones hasta noviembre  como estaba previsto. Inicialmente, se comenzó a trabajar en un local  que fue sustituído por   otro,  en el que se funcionó de manera definitiva.

3.CARACTERISTICAS  DEL  GRUPO  DE  FUNCIONARIOS

3.1.  EXPECTATIVAS

Las primeras reuniones dieron cuenta  de las expectativas  de los funcionarios en cuestión.

a. Se expresó que «creían que se trataría de un sólo taller»; vale decir, la institución  generó un malentendido, tal vez para obtener la anuencia de los  funcionarios  a participar.  Fue necesario entonces comenzar a mostrar que los problemas tenían larga data y era ilusorio suponer que  en una sesión aislada se podían obtener esclarecimientos sobre situaciones tan complejas.

b. La actitud de los  funcionarios  fue – como es habitual  según la mecánica de los «cursos» – la de esperar que los expertos les dijeran qué tenían que hacer y por qué les sucedía lo que acontecía. Por tanto,  se hizo  también  necesario mostrar que la ansiada «mejoría» era un trabajo que debería ser hecho por todos, que era un «producto» al cual se  podría arribar pero que había que trabajar para ello. No fue poco el desconcierto.

c. Inicialmente  se atribuyó  a «problemas familiares» la presencia de tantos problemas en la Oficina. Ello significaba plantear la  cuestión en términos de  » no nos metamos con la vida privada de nadie», lo que constituía una resistencia férrea al trabajo grupal que teníamos que hacer:  abrir los problemas, animarse a mirarlos y  esclarecerlos. Naturalmente, la intervención  era sentida como amenazante  ya que requería de un grado de confianza y  de  compromiso emocional con el trabajo de  análisis. Por ello, la insistencia en  solicitar recomendaciones que  siempre permanecen  como «exteriores» al sujeto y le permite jugar con la ilusión de que  él  elige si   las va a aplicar o no.

d. Por otro lado, el equipo consultor se convertía en un  intermediario entre los funcionarios de la Oficina y las autoridades administativas, por lo que  – en el imaginario del grupo – podría  negociarse a través del equipo  mejoras  laborales     (salarios, ascensos, vacaciones, beneficios diversos, etc.), con lo que algunas sesiones se convirtieron en  «mesa de negociaciones» de las condiciones de trabajo. Con ello, los funcionarios  al contar con  «abogados defensores» evitaban tener que asumir ellos mismos los reclamos que deseaban  hacer a las autoridades y jugársela por sus ideas y proyectos.

e. También  estuvo presente desde  el inicio la idea de que por estar el equipo interventor formado por psicólogos, las reuniones  se transformarían en una suerte de terapia de grupo;  y más aún por cuanto el índice de enfermedades psicosomáticas y depresión  figuraban  entre los motivos de la convocatoria. Pero se trataba de una «terapia de grupo» que no  era solicitada  personalmente como tal , porque ello significaba   asumirse  como enfermo:  jugar a la terapia de grupo entonces, lo que implicaba la propia negación del  intento.

3.2. DESARROLLO  SINTETICO  DEL  PROCESO

Cada uno de los subgrupos  adquirió desde el inicio características propias.  Sin perjuicio de ello, el proceso que siguieron  fue similar. Transitaron  por diversas etapas y fue interesante  detectar  de qué manera el conflicto central del grupo fue variando  a lo largo del proceso. En este sentido sostenemos que lo que llamamos el conflicto central , es aquel lugar en el que  aparece la mayor concentración de fuerzas opuestas. Pero las fuerzas son móviles y según  se esclarecen distintas escenas , es decir, de ser vividas como situaciones antagónicas,   pasan a ser situaciones complementarias;  se disuelve el conflicto que aparece   nuevamente  polarizado  en otro par de situaciones.

Se puede mostrar que  el conflicto nació centrado en situaciones personales e interpersonales, al poco tiempo se polarizó en la figura de la jefatura de la Oficina, más tarde adquirió la tonalidad de los problemas internos a cada subsección, posteriormente   se hizo presente como conflicto con la institución total: el Ministerio. Mas tarde se polarizó en un férreo cuestionamiento al gremio para adquirir por último la tonalidad de los conflictos intrafamiliares.  Cada uno de estos momentos deberá ser mostrado y  explicado ya que conlleva la respuesta al interrogante general que convoca la intervención, vale decir, ¿cuáles son las determinaciones  del  estrés laboral?  El grupo contesta TODAS ELLAS, lo cual no significa que todas operen con el mismo peso, ni tampoco que lo hagan de igual modo en todos y cada uno de los funcionarios de la Oficina.  De hecho, cada participante se vió afectado  de distinta manera por el proceso global.

4. DESARROLLO   DE  LOS  MOMENTOS  DEL   CONFLICTO

A los efectos de visualizar claramente  el desarrollo del conflicto anteriormente descrito, se detallarán los diversos momentos con las enunciaciones que dan cuenta de su identificación, a saber:

4.1. Momento de los conflictos personales

La primera respuesta    del grupo  de funcionarios  tiene que ver con cómo ellos justifican  lo que les sucede  en el Ministerio. Parten de la base de que  muchos de los funcionarios  concurren al trabajo  con una gran carga emocional  producto  de situaciones familiares, es decir, los conflictos personales  los indisponen para el trabajo en común ya que se sienten deprimidos,  enojados, alegres , etc. según como vengan desde sus propias casas.  Se juega aquí una cierta manera de pensar  los problemas ya que  sobre todo la impotencia  ante los conflictos hogareños y la imposibilidad de estar allí  (para solucionarlos ,ya que tienen que ir a trabajar) hace que  lo hagan con disgusto. Así, atribuyen a una determinada «naturaleza humana» lo que les sucede en el trabajo : son desleales, tienen  problemas de caracter, contestan de mala manera,  tienen falta de educación, tienen familiares enfermos graves,  sufren de desconfianza entre ellos ,  etc. etc.

Dicho argumento no toma en cuenta que – triste es decirlo –  en realidad hay un tiempo mayor que pasan en el empleo,   comparativamente  con aquel destinado al hogar  y que la explicación podría ser  casualmente la contraria, vale decir, que se llevan los conflictos del trabajo a la casa: si están  más de 8 horas en el trabajo y deben viajar  en muchos caso no menos de dos o tres más,  llegan a la casa para cenar y acostarse,   por lo que el tiempo en la casa es exiguo.

4. 2. Momento de los conflictos con la jefatura

Superado el momento inicial y señalada la contradicción en el argumento, el grupo se centra ahora en su situación interna. En tal sentido,  se unen  contra la jefatura a quien acusan de todos los males que les toca vivir. Veamos en detalle:

a. Despreocupación  por parte  de la jefatura ( no son tomados en cuenta, no son alentados, no se compromete ni se la  juega por sus empleados). El sentir generalizado es de que existe una gran distancia entre la jefatura y el grupo de funcionarios. Rara vez son tomados en cuenta o consultados en sus opiniones. Menos aún son alentados en su trabajo. Plantean  airadamente que un jefe debe jugársela por sus funcionarios cosa que en este caso no ocurre.

b. Envidias de los privilegios (los regalones, chupamedias).  A su vez el jefe no trata a todos por igual sino que  tiene a «sus regalones»  y «sus chupamedias»  lo cual hace que los niveles de exigencia sean diferentes para cada  quién. Están aquellos que «se saben colocar» con el jefe y otros  que sencillamente  se  mantienen  en la perisferia.

c. Arbitrariedad en la distribución de las horas extraordinarias, y en los contratos nuevos.  Otra queja  muy significativa  tiene que ver con  la manera arbitraria en  como la jefatura ejerce sus funciones. Si hay regalones hay algunos más beneficiados que otros de aquello   que se produce como «reparto»: no a todos les toca  gozar del beneficio de hacer horas extras, si bien las licencias  médicas  numerosas producen  necesidad de más trabajo. Mas significativo e  hiriente para los funcionarios es ver  que algunas nuevas contrataciones se realizan a salarios muy superiores a los que establece el escalafón o que hay funcionarios que son » ascendidos» varios grados en el momento de la contratación.

d. Inseguridad   ( El miedo  a que si la jefatura también se ve amenazada   desde instancias superiores,  eso los dejaría sin protección) «Todos somos esclavos». Reconocen que el jefe también sufre lo suyo ya que es probable que esté muy presionado desde «arriba» para obtener a su vez calificaciones buenas. Esto hace que  esté permanentemente cuidándose  para «no perder su pega». Ello repercute generando en los funcionarios la sensación  de desamparo.  Así, en el fondo,  el grupo necesita cautelar  la figura de la jefatura.

e. Se monopoliza la información.
El jefe cuenta con  abundante información que no da a conocer a los funcionarios , información que puede ser imprescindible para realizar mejor el trabajo. Así como resulta «apretado» con la distribución de horas , también lo hace con el manejo de la información.

f. Los jefes a su vez tienen la posibilidad de  elegir los mejores «cursos » de capacitación,  que son aquellos con los que se puede viajar al extranjero. En ese sentido los jefes aparecen como siendo muy envidiados por  los funcionarios.

g. Abuso de poder por medio de la calificación (descalificación).  La queja más significativa la constituye  el abuso que se hace,  en opinión de los funcionarios , de las calificaciones.  Las mismas  tienen para ellos una  destacadísima  importancia ya que de allí  dependen los ascensos y la posiblidad de ganar unos  pocos pesos más. La califiación es  el único elemento que los funcionarios pueden pretender controlar – vía un buen desempeño – ya que los otros elementos  para obtener un mejor ingreso, depende de las «bondades de otros». Por ello, el problema de las calificaciones, los juicios que se emiten en las mismas  y las repercusiones en cuanto a  las comparaciones que resultan entre ellos, se convierte  en el conflicto central con la jefatura.

Es interesante observar  que la reacción de los funcionarios ante las calificaciones es  diversa. Hay quienes prácticamente reconocen preocuparse mucho por la calificación y por la forma en que se aplican los juicios por parte de la jefatura; hay otros que pretenden  «negar» su importancia, seguramente como una manera de neutralizar  la propia sensación de impotencia que la arbitrariedad de la misma les produce. En todo caso, es un tema que no deja de poner al desnudo toda la situación laboral por lo que se convierte en un denunciante  de la misma.

Esta queja sobre la jefatura adopta el  modelo de una » situación familiar»  un tanto conocida. Los funcionarios se quejan como si estuviesen ante un padre  malo, arbitrario que no trata a todos los hijos por igual y que se reserva las mejores  tareas y funciones.  Pero a su vez, también  plantean  que el jefe  «debe mandar»  y coinciden en señalar que si  la jefatura se manejara con «mano dura» hay cosas que no se tolerarían en la oficina. (Es evidente que la competencia y riña entre los funcionarios aumenta de manera manifiesta si el jefe es condecendiente).  Resulta sorprendente este pedido , esta nueva queja que da cuenta de la enorme pasividad  con que los funcionarios se enfrentan a la jefatura, prácticamente no tienen iniciativa y permanecen  a la espera de que sea el jefe quien ,  a través de sus instrucciones  los reconozca y les diga qué deben hacer. Este aspecto de la pasividad generalizada reviste  singular relevancia ya que aparecerá de diversas manera a lo largo del taller y articulado con otros momentos. La pasividad  es el efecto de la resignación  («tirar la toalla», «tirar la esponja», «no hay espíritu de cambio», «no se puede esperar retribución» , «no calentarse la cabeza», «hacerse la lesa», etc.),  que a su vez es,  tal vez, el peor enemigo  del cambio en la institución.

4.3. Momento de los conflictos internos entre subsecciones

Cuando se les mostró que seguramente todos los males de la oficina no provenían solamente de la jefatura, se generó un tercer momento de desarrollo del conflicto que se pasó a centrar en las relaciones entre ellos mismos, entre las diversas subsecciones que conviven  bajo la gran repartición de la Oficina de Partes.

a. Remodelaciones y locales.
Si bien cuando comenzó el taller ya habían sido instalados en su nuevo local más cómodo, iluminado y  ventilado, no todos los funcionarios pudieron gozar de inmediato  de este beneficio. Hay secciones   que
tuvieron que mudarse transitoriamente a otros espacios o soportar durante bastante tiempo la operación de  obreros trabajando en las mismas oficinas. Algunos arreglos y remodelaciones son vividas como necesarias;  otras – como la entrada del Ministerio –  a su juicio son prescindibles cuando tienen sueldos tan bajos. Además,  se quejan de que sus opiniones sobre la funcionalidad de los espacios no es tomada en cuenta y que los arquitectos se preocupan más por lo bonito  sin percatarse  de las necesidades mínimas y sobre todo de la seguridad  del local.

b. Quién trabaja más,  si los que atienden al público o los que están en escritorios.
Un larga discusión  se dió  entre los sectores  que «atienden público» y otros que realizan un trabajo más apartado.  Como si estuviesen en competencia permanente, discutieron si  unos trabajaban mas que otros , los grados de tensión que se acumulaban en el trabajo ya sea por la rutina o por que se tenían que hacer cargo de las tensiones  del público.

c.Problema de los uniformes.
Un desarrollo particular del punto anterior lo constituyó la discusión sobre el «beneficio» de los uniformes ya que se les había entregado  a aquellos que atendían público. Este es un nuevo punto de rozamiento entre sectores ya que produce envidias  muy agudas;  sirve para etiquetar  a aquellos favorecidos por la autoridad  y a sentirse a su vez descalificado y despreciado por ésta.

d.Estar a cargo de otros ( flojos).
Así como discutieron sobre las diversas  subsecciones también lo hicieron  a partir de las relaciones entre ellos en los subequipos de trabajo. Les cuesta decirse las cosas y actúan  sus enojos. Hay funcionarios que parecen tener más capacidad de trabajo que otros por lo que los «flojos» son sentidos como aquellos que le «cargan la mano a los demás». En el fondo,  esta es una queja a  la jefatura que debe poner órden y distribuir el trabajo de manera equitativa porque sino «terminan haciédole el trabajo a aquellos que por flojos no se lo
merecen».

e.Comedor (» Se revolvió el olor a pescado con el desodorante ambiental»)
El episodio del comedor   se constituyó en el centro del conflicto de este momento, ya que el comedor  generó un espacio en el cual se disolvió  «la frontera» dentro de la oficina. Originalmente,  el comedor pertenecía a una subsección. Pero al modernizarse  permitió dar cabida a  todos los funcionarios ,  en distintos  horarios. Esto generó una lucha por el «microhondas»  ya que  hubo un subgrupo que vivió como una expropiación,  el que pudiese ser utilizado por todos. A su vez el espacio del comedor tuvo que ser tácitamente reglamentado. ¿Qué se podía cocinar allí? ¿Qué se podía hacer? ¿Qué se podía decir, con qué intensidad se podían reír, qué tipos de chistes contar?. No fue facil llegar a acuerdos  y los niveles de tensión fueron en aumento . Parecían dos bandos luchando por un territorio: uno llenando con «olor a pescado»  y el otro  invadiendo con «desodorante ambiental» ,   mientras los compañeros comían.

En todo caso, el conflicto – que abarcó varias sesiones –  se fue hablando y analizando hasta que  se disolvió. Los mismos funcionarios reconocieron luego que  se había llegado como a un acuerdo tácito , no sin  violaciones  a las normas  (de horarios)  implantadas.

Este momento permitió  identificar la baja tolerancia que los funcioanrios tienen a las diferencias entre ellos ( de rendimiento, de educación , de formas de ser  y hasta de trabajo, para mencionar las más notorias)  como si pretendieran  que todos fuesen  uniformizados al estilo de un batallón….

4. 4. Momento de los conflictos con el trabajo

Cuando los conflictos entre secciones y al interior de las secciones se fueron disipando comenzaron a surgir una serie de reflexiones sobre el trabajo mismo , sobre las tensiones que genera,  sobre  la relación que mantiene cada quién  con su actividad.  Este aspecto  se convierte, en el sentir de los funcionarios, en un punto neurálgico ya que  es poco lo que se puede hacer para cambiarlo  por ser el  motivo del empleo. Cuesta  tomar medidas  ante eso y en muchos casos se depende de instancias que están mucho más allá de la propia Oficina. Veamos algunos ejemplos:

a. Documentación personal y documentación oficial.
Perece ser que  en un abuso de confianza  – y  también de autoridad – los funcionarios  del Ministerio solicitan que la correspondencia personal de cuentas, cuotas, pagos, etc.,  les sea enviada al propio Ministerio,  en lugar de a su domicilio particular. De este modo, el trabajo de la sección correspondencia se recarga excesivamente ya que una oficina prevista para  la correspondencia oficial,  debe trabajar el triple para cubrir  también todas las cartas personales que llegan. Se quejan de la falta de ética al utilizar a los bienes estatales en beneficio personal.

b. Presión por terminar el trabajo en el día, y otras presiones por el estatuto administrativo.
El planteo se centra en lo que puede ser un trabajo contra reloj, o en su defecto,  el tener que quedarse   más allá del horario de salida para  terminar  con el trabajo del día. Si bien el estatuto lo establece de manera terminante,  la cantidad de trabajo – sobre todo en determinadas fechas –  puede ser desmesurado. Sorprende, en este caso, el exceso de celo por parte de los funcionarios, que no parece ser reconocido por parte de las autoridades.

c.El problema de la atención al público. La información   que se obtiene  es a través de relaciones personales y no oficiales. Ser la cara del Ministerio  supone también sentir el peso de todo el Ministerio.  La sección de Información es de reciente creación y los funcionarios están muy orgullosos del trabajo que se ha hecho  para  organizarla y tratan por todos los medios de brindar un buen servicio. Sin embargo, notan  que no reciben  toda la información  que requieren para canalizarla al público. Nadie les informa  de nada y tienen que estar buscando  la información para poder  orientar  al público consultante. Se siente la enorme responsabilidad de ser la cara del Ministerio, esto supone que son los que dan la cara pero también los que se encuentran en la primera línea de combate, lo que ocasiona….. no pocas tensiones y heridas. («Somos la piedra de tope, los Colegios y los Directores hacen y deshacen y uno está en la mitad, el Ministerio no puede hacer nada, la gente  descarga eso en nosotros»). Y sobre todo cuando hay problemas que no se pueden resolver  ( ya que responden a políticas inciertas del propio Ministerio de Educación)   y cuando no se cuenta con los datos mínimos para hacerlo de una manera eficiente. No les queda  más que hacerse cargo de los problemas de las personas …. y sufrir las consecuencias – muchas veces enloquecedoras que el impacto del problema del público les  produce. Con el teléfono no les va mejor. En suma, Información es «como la posta», pero allá los médicos y enfermeros se van endureciendo;  acá eso no es posible.

Es evidente  que no aparece claramente discriminado lo que es el brindar información al público de los reclamos que el público se cree con derecho de hacerle al Ministerio  (padres y apoderados de diversas partes del país que muchas  veces son «peloteados» desde las entidades locales, Municipios, unidades regionales, etc. ) y que realiza  a través de la «cara del Ministerio»,  la oficina de Información.

d. Trabajo rutinario («Hacer lo mismo aburre y mata»). Cuando el funcionario se ha pasado  25 años de su vida realizando el mismo tipo de trabajo  mecánico, sin muchas posibilidades de creatividad, sin cambios y sin estímulo,  comienza a gestarse una cierta sensación de desesperación. Se fantasea con la rotación de funciones; luego se concluye que no es viable, muchas actividades requieren una experiencia que no se adquiere de un día para otrro.

e. Descoordinación entre  secciones (no se proveen de los materiales necesarios). «Todos se lavan las manos».
Si bien el objetivo de la burocracia  es la racionalización del trabajo, en la práctica las cosas no funcionan  de manera aceitada y muchas veces  el trabajo de algunas secciones se ve detenido por el no cumplimiento de responsabilidades en fecha,  por parte de otra sección. No parece ser un problema de  no  trabajo sino probablemente  por la falta de  comunicación  entre las secciones que permita planificar   las acciones con precisión y sobre todo cuando hay urgencias para cumplir diversas acciones al interior o al exterior del Ministerio.

f. La evaluación estadística de todo. («Todo se basa en la estadística, pero el drama está detrás.»)
Los criterios de evaluación del rendimiento y de la calidad del trabajo del Ministerio, está basado en lo cuantitativo; lo cualitativo, las diferencias  esenciales,  no son para nada tomadas en cuenta. Este enfoque neoliberal de tener que medir todo  afecta el funcionamiento de todo el  Ministerio y de todas las acciones que el mismo emprende. «No hay calidad de vida en el trabajo, es para volverse loco». El sentido del trabajo  y su evaluación  aparecen  distorsionados por  la supuesta objetividad que los números aportan cuando  lo único que se toma en cuenta  son casualmente los números. Para los funcionarios , que viven el trabajo como una totalidad, el Ministerio al tomar solamente la parte ,  los números , la estadística por el todo,    distorsiona significativamente  la realidad cotidiana , produciendo además un fenómeno ilusorio, que enajena a los funcionarios incrementando los niveles de sufrimiento laboral.

Este apecto es determinante para comprender la distorsión que se produce en la imagen del trabajo que se genera en los funcionarios,  ya que el Ministerio se apropia (negándolo) de todo lo que hace a la relación entre trabajo-satisfacción-placer-realización personal, al valorar solamente las «cantidades» de trabajo. Se podría pensar entonces en un alto grado de enajenación producido estructuralmente por  «el  modelo » que cruza la acción del Ministerio.

g. Dificultad en aceptar los adelantos técnicos .(«Todo se va a computarizar. A uno le quitan el pensar.») Las innovaciones son siempre persecutorias ya que  amenazan la estabilidad del empleo. Los funcionarios reaccionan,  como es natural,  defendiéndose  de las máquinas y de la tecnología, que inicialmente  desplaza al trabajador. Es cierto que a la larga le soluciona muchos problemas , pero hasta conocer cual es el verdadero alcance de la tecnología , los funcionarios  sienten  temor. Pero además,  queda claro que el Ministerio no tiene una política de psicohigiene para introducir la nueva tecnología , vale decir,  generando  procesos que disminuyan las ansiedades ante la nueva tecnología. La carencia de una política explícita para disminuir las ansiedades ante lo nuevo, muestra  la existencia de una política tácita que las  aumenta. La capacitación técnica no alcanza a resolver las resistencias al cambio que la nueva tecnología  genera.  Por otra parte,  las fases de modernización necesarias  lejos están de tomar en cuenta las opiniones de los funcionarios,  por lo cual   es común sentir entonces que  los miembros de las diversas secciones no pueden pensar los problemas que les atañen:  su capacidad de pensar no es tomada en cuenta por las autoridades.

4.5. Conflictos con la institución  (el Ministerio)

Hay un momento en que el grupo de funcionarios toma conciencia de que los problemas que tiene con el trabajo dependen de las normativas , de la forma de organizar el trabajo, de la estructura  burocrática, de las jerarquías  , etc.,  que no necesariamente hace a la naturaleza del trabajo en sí,  sino que pasa por la manera en cómo  la institución norma la actividad laboral .  Dicho de otro modo,  los conflictos con el trabajo tienen un común denominador ya que hay responsables  que toman decisiones sobre políticas y sobre formas de hacer las cosas a las que los funcionarios  deben someterse.(4)  No se trata entonces de un problema  sobre la «naturaleza del trabajo en sí » ( además, porque  los funcionarios están plenamente convencidos de que el Ministerio y su trabajo, es  muy importante, tal vez  haciendo gala  de  mecanismos de idealización ) ,  sino sobre la manera en cómo se ejerce un determinado poder sobre el trabajo, y allí la  violencia de la institución aparece en  toda su magnitud.

En lo concreto, se vuelven a explicitar  en el grupo muchos de los planteos que se hicieron  sobre la figura del Jefe, ya que éste encarna en el espacio de la Oficina a la institución. Sin embargo,  en esta oportunidad  hay una mayor discriminación, en el sentido de que el Jefe es también un engranaje del Ministerio y de que los problemas   rebasan su esfera de  responsabilidades.

a. El estatuto administrativo no respeta las necesidades de las personas.
La violencia que el estatuto  administrativo rígido  instaura, solamente puede ser combatido  violando a su vez su letra. Veamos algunos ejemplos:

– Si la rutina los agobia y el encierro los abruma, deben entonces tomarse más del tiempo estipulado para la colación para tener un momento de desahogo.

– Si hay  problemas en el hogar , cuidado de los hijos o de familiares y deben hacerlo,  no hay otra forma  más que recurrir a las licencias mentirosas.

– Si el horario de llegada es muy estricto y aparecen descuentos por llegar un minuto tarde («me ponen un 6 si llego atrasada») ,   hay que recurrir a otros mecanismos fraudulentos para contrarrestar  los descuentos («La carrera del minuto», que no ha dejado de  provocar accidentes  por correr).

    En todo caso, estas acciones no dejan de  generar culpa, lo que afectará el trabajo, ya que es como si el propio Ministerio no les permitirá  ser honestos  al inducirlos a  prácticas corruptuas.

b. Los salarios son ampliamente insuficientes e inequitativos. Sienten que la situación  general es caótica;  colaboran con algunos funcionarios para  juntar papeles sobrantes de las oficinas  para venderlos y mejorar el salario,  otros venden  huevos, miel, etc. Sienten que los niveles de bienestar antes de la dictadura eran muy superiores: tenían médico, dentista, jardín de niños, comedor y posibilidades de comprar las mecaderías básicas. El salario en esa época  tenía un mayor poder adquisitivo («Les quedaba dinero para el otro mes»). El estatuto administrativo incide  desfavorablemente ya que las calificaciones  generan una «baja del salario»  y una dificultad para ascender en el escalafón.  En este rubro la impotencia es absoluta ya que sienten que «El Ministerio no tiene remedio», que no pueden hacer nada para mejorar la situación ya que todo está amarrado, deben soportar con rabia e indignación.  La angustia aumenta ante la posibilidad de jubilarse ya que lo acumulado no les alcanzará  para siquiera sobrevivir dignamente.  A pesar de eso » deben dar gracias a Dios de tener un trabajo»

La impotencia y la rabia   señalada en este punto  cruzó  de manera transversal todo el desarrollo del grupo  durante todo el taller, manifestándose  de diversas manera según el momento pero estando permanentemente presente.

c.  Niveles de corrupción en el trabajo.
El grupo   observa  que se da un   pago de horas extraordinarias  a funcionarios  por misiones  que no son  realizadas.  Existen además, contrataciones que se saltan niveles del escalafón y   con  sueldos  muy por encima de lo que  estiman  que correspondería.

d. Falta seguridad en el trabajo.
Este aspecto  apunta a mostrar diversos niveles:

– Muchos funcionarios  renunciaron a su base por obtener  un mayor salario en el sistema de contrata, el cual no da garantías  laborales de permanencia y ante las situaciones de crisis social y económica, aparece el fantasma  del despido. Este aspecto  se  agrava cuando los funcionarios  tienen ya muchos años de trabajo , no tiene los grados para obtener un buen salario y no pueden ni siquiera decidir irse  del Ministerio.

-En otro sentido , la seguridad tiene que ver con cosas mas concretas, como  los accidentes en el trabajo, a la entrada   o en las escaleras, falta de escaleras de incendio, sobre todo en un país en el cual los terremotos son   una preocupación permamente («Las grietas del edificio terremoteado están cubiertas con pura pintura»), etc.

e. El peso de la dictadura y su relación con la institución.
El grupo siente como una fractura  en su  historia  el acontecmiento del golpe militar y la consolidación de la dictadura que  implicó una  honda distorsión en las relaciones laborales  y en el clima  de trabajo. Funcionarios que fueron perseguidos y detenidos, clima de persecusión permanente,  prohibición  de  conversar de a dos,   sumarios, aplicación  brutal de las normativas,  la planta fue drásticamente disminuída, etc. Cuando se perdió una carta,   la Oficina fue sumariada  por parte de la Fiscalía Militar, se les exigó a algunos funcionarios que  » se echaran la culpa». En suma,  la experiencia de la dictadura significó  una marca permanente de  miedo  que aún  subsiste en muchos.  Herida,  que como en muchos otros sectores de la sociedad chilena,  ha permanecido abierta  generando autocensura y  sufrimiento.

f. Las enfermedades que el trabajo genera.  «Situación sin salida». Los problemas que no se pueden resolver, generan  un monto de angustia importante, les echa a perder la vida, se deprimen, se enferman por la rabia  de no poder decir las cosas durante tantos  años. Cosas que no se pueden remediar y se repiten. La rabia  que no se puede canalizar hacia afuera termina  apuntando a la propia personalidad en diversas manifestaciones de autoagresividad  y desvalorización.

Este aspecto da cuenta del daño que se ocasiona en el personal cuando no hay políticas de psicohigiene en el trabajo. ¿Qué hacer con las tensiones que se generan? ¿De qué manera las mismas pueden ser descargadas y elaboradas? Si no existen estos mecanismos de procesamiento, su acumulación  paulatina irá minando progresivamente el cuerpo de los funcionarios a través del proceso de somatización de las tensiones.

(«Somos corderos», «no puedo», «no quiero», «no me siento capaz»,» no hay solución», «no puedo discutir», «es como echarle agua a un canasto», «no se puede hacer nada», etc.).  La resultante es  la variedad de enfermedades  psicosomáticas que los  funcionarios  presentan, muchas de las cuales van acompañadas de diversos estados depresivos más o menos cíclicos o en otros casos el alcoholismo  crónico.

4.6. El momento de los problemas con el sindicato

La única respuesta posible para enfrentar a la institución, que aparece como poderosa  y sólida,  es la unión de los funcionarios a través de una organización  que les de posibilidades de luchar. Por tanto, cuando los funcionarios  se plantean algún tipo de proyecto  reivindicativo, algún tipo de acción de conjunto para mejorar sus condiciones laborales, surge inmediatamente  el tema del sindicato que acapara las tensiones y  que marcan la presencia del conflcto central.  Pero el sindicato tambián abre a un sinnúmero de dificultades  entre ellos y con la organización  que dice representarlos:

a. Distancia entre los representantes  y la base

– Uno de los primeros problemas que surge  es  que los representantes no informan  a la basa acerca de los proyectos  y actividades que se realizan  y cuando los funcionarios se atreven a preguntar  reciben dilatorias

– Acusan a la dirigencia de  acordar con el Ministerio a espaldas de sus necesidades. – Existe falta de organización al interior del sindicato que  estimule la participación y mantenga a todos en sus lugares.

– Al no saber  » en qué andan»  los dirigentes,  tienen dudas sobre  sus realizaciones y  compromiso  con la base. Por otra parte, los dirigentes  «la pasan muy bien, en reuniones y comidas» y  gozan además de las licencias sindicales, lo cual visualizan como un beneficio singular.

b. Política solamente  economicista cuando pesan otros problemas. El Sindicato solamente se preocupa de cuestiones del salario cuando habría un amplio abanico de problemas que deben ser tratados en la mesa de las negociaciones, vinculados a los beneficios que se tuvieron y que se perdieron  cuando la dictadura.

Reconocen asimismo, que su participación en el sindicato es esporádica, no asisten  a las reuniones de manera  regular  y están bastante divididos al interior del mismo, lo que no deja de quitarle  a la organización  posibilidades operativas. En el fondo  no ven que el sindicato represente una herramienta  que tenga funciones  específicas de representación y de defensa de los funcionarios, no es sentido como algo propio ,  del cual  pueden disponer  para asesorarse  de manera permanente.

4.7. El momento de la articulación de los problemas familiares con el funcionamiento institucional

Finalmente, el grupo  vuelve a plantear  inquietudes  acerca de la vida personal, ahora centrados en  la vida familiar y sus conflictos. Sin embargo, en la medida que avanza el análisis  se comienzan a descubrir relaciones de funcionamiento  similar entre  esa vida familiar personal y la manera en cómo los conflictos  laborales son vividos. Dicho de otro modo,   los modelos de comunicación, las demandas  hacia compañeros y jefes, las actitudes, las recciones caracterológicas, en fin,  es como si el modelo de funcionamiento familiar  fuese transpuesto al ámbito laboral.

Lo grave de la situación es que dicha transposiciòn  genera no pocas pasiones  en los encuentros laborales, perdiéndose buena parte de la distancia necesaria  que la situaci´pnm formal del trabajo  requeriría. Ello ocasiona que en la subjetividad, los funcionarios vivan pendientes en el ámbito laboral de las situaciones familaires que cada uno vive, ya que  translada y actualizan con los compañeros  todos esos conflictos. Así, hay una pérdida de distancia evidente y cada  encuentro es polarizado en una situación de  amor-odio (como en la familia, los afectos están primero)   lo cual  trasciende  con creces una relación más formal y eficiente como debiera ser la situación del trabajo: privilegiar  el  pensar ( trabajo) sobre el sentir (familia).

¿ Por qué se produce este fenómeno?  Escuchemos al grupo : » Pasados los 40 todos son cambios malos, no hay calidad de vida,  vivimos lejos, se ve sólo lo trágico, temor  a los asaltos, todo  el día tensa, aburrida, somos personas llenas de temores, vivir endeudado   «. Es decir, el grupo tiende a enquistarse en la vida familiar, aislándose del medio que sienten como agresivo, y como el empleo   insume  más tiempo que la vida familiar, allí se vive la familia.

El  medio social, cada vez más agresivo,  gatilla la implementación de mecanismos de aislamiento y de búsqueda de lugares más seguros para protegerse de una sociedad que produce temor.  El refugio natural es el medio familiar,  que es el espacio  conocido y tradicional de protección. Pero el caso es de que los funcionarios pasan de 8  a 9 horas juntos, por lo que el campo del trabajo se convierte en el lugar de protección, desplazando allí todas las características  protectoras del grupo familiar de origen.

«Se arman las peleas como italianos».  » Esto es una familia, pasamos todo el dìa juntos», «tenemos mamá y madrastra», «nos echamos de menos.» «Los problemas se solucionan dentro de la familia»,» los trapos sucios se lavan adentro».  «Hay solterones amargados», «soledad entre nosotros», «nos damos un gusto y al otro día ni para la micro». Las deslealtades son entendidas como familiares y no en relación al problema del rendimiento que el trabajo implica.  «El abuelo sería el Ministro». «Acá hay problemas de comunicación como en la familia».  Reflexionando sobre los líos que tuvieron por el comedor , afirman  «acá, las discusiuones son en la mesa, los italianos respetan la mesa»

También aparecen los problemas entre generaciones:  «hay una generación que entra joven, ellos no se hacen problemas». Esta referencia obviamente también alude a la estructura familiar y a los grados de responsabilidad que cada quién asume en su interior.

5. ALCANCES DEL PROCESO. LOS CAMBIOS PRODUCIDOS

Comprender el proceso como  el desarrollo de un conflicto que va cambiando  de cara, permite también  evaluar los alcances del mismo y determinar  los cambios que el proceso produjo.

El esclarecimiento se produce cuando el grupo  a partir del acto de poner en palabras, simboliza situaciones,  atribuye sentidos y produce a su vez nuevos sentidos.  Esto permite  transformar una experiencia impactante, inasible, «traumatizante», en  un acontecimiento que al insertarse en una lógica,  adquiere  significaciones diversas. Por tanto,  si bien el conflicto cambia de cara,  las situaciones  continúan permaneciendo, no hay olvido o represión posible, hay simplemente re-significación. Pero ello es suficiente  para que el conflicto pierda buena parte de la intensidad que  es vivida como «traumática». Por tanto, el análisis progresivo de las situaciones – en el decir de los funcionarios –  hace que el conflicto que en un momento fue sentido como  antagónico,  más tarde ha perdido buena parte de su intensidad.

El «espacio para hablar»  adquiere  para aquellos   que se animan a aprovecharlo,  el sentido de una particular  descarga emocional que no es otra cosa que ese re-ordenamiento de las escenas más ansiógenas. El grupo oficia como continente de las mismas y como un  espacio de solidaridad  donde el compromiso colectivo  permite  pequeñas modificiones, muchas veces suficientes para disminuír el sufrimiento personal.

Los cambios  (que no se agotan en lo registrado al finalizar la intervención) (5) están limitados por  cuestiones de la  conformación de la realidad en la cual los sujetos  construyen su vida cotidiana. Por ejemplo, no pueden  operando   individualmente,   modificar sus sueldos y beneficios, pero sí pueden  – individual y colectivamente – asumir una relación con el trabajo  y entre ellos  más creativa,  que resulte menos mecánica y frustrante.  Pueden,   autogestionar   amplios  espacios de su trabajo  y  utilizar su ingenio para  descubrir las fisuras de la institución  y combatir así,  algunas de sus arbitrariedades.

Sobre la evaluación

Se realizó en dos momentos: el primero consistió en presentar a los funcionarios un cuestionario para evaluar el proceso.Esta forma  se vió enfrentada con el estereotipo que tienen los funcionarios públicos que están habituados a evaluar personas. Así, el  tema de la evaluación no dejó de ser persecutorio lo que ocasionó que varios  de ellos buscaran conciente o inconscientemente formas de «escabullirse». Esto mostró una vez más, la rigidez implantada por la institución en la materia, reactivándose  las fantasías sobre las evaluaciones personales (calificaciones)  y la incidencia de la  misma en los criterios institucionales sobre  «asistencia»
«colaboración»,etc. En suma, el fantasma  presente era aquel de  si el el funcionario es o no «conflictivo»
Por tanto, esta metodología de evaluar resultó no solamente novedosa sino también  desestructurante.

El segundo momento consistió en abrir la evaluación a una discusión colectiva. Allí fue posible cotejar impresiones y deslindar algunos «logros», así como la permanencia   de  patrones enfermantes y estresantes  de gran arraigo.

Es de destacar que algunos funcionarios  sufrieron  de depresión a partir de la visualización de la  finalización del taller. A nuestro juicio  ello muestra que  el taller además tuvo para algunos  un espacio privilegiado  de estabilidad personal,  ya que el mismo les permitía poner en palabras y elaborar, en un clima de escucha, muchas de las  ansiedades que la vida cotidiana y el espacio laboral genera, mostrando a su vez  la necesidad de ese tipo de espacios de manera permanente. Otros funcionarios, no quisieron acercarse. En total  participaron del proceso evaluatorio  la mitad de los funcionarios que comenzaron el taller, porcentaje levemente menor que aquel que asisitió la mayoría del tiempo.

Los funcionarios, en el proceso de evaluación del taller reconocen:

a. Mejoría en las relaciones humanas:  reconocen que  están menos sensibles  a los vínculos entre ellos  lo cual ocasiona que  no se ofendan tanto entre sí.  Las discusiones y análisis realizados en el taller permitieron limar asperezas, lo cual supone que hay conflictos interpersonales que se han disuelto. Además, el conocer más acerca de las situaciones personales de los diversos compañeros, facilitó en el grupo una mejor comunicación, comprensión y respeto, por lo cual los límites interpersonales se vieron modificados.

b. Efecto catártico: El espacio   del  taller sirvió para desahogar situaciones  antiguas enquistadas y tensas, lo cual produjo  una significativa relajación de la tensión entre los funcionarios, más marcado entre algunos de ellos.

c. Toma de conciencia  de su realidad laboral:  El análisis pormenorizado de su situación laboral, esclareció al grupo sobre  muchos factores que operan diariamente en el ámbito laboral y acerca de los cuales no tenían clara conciencia. Ello implicó mejorar los niveles de discriminación entre aquellos problemas que pueden ser abordados de manera individual y grupalmente ,  de otros que al ser estructurales requieren de movimientos  institucionales mucho más amplios. La toma de conciencia  sobre la situación  laboral   implica a su vez  un reconocimientos tanto de las potencialidades como de las limitaciones personales. Estos reconocimientos  no se dieron de manera gratuita, por el contrario  causaron no poco dolor y sufrimiento de manera transitoria.

d. Reconocimiento de la función de un «espacio para hablar». La vida cotidiana  en el ámbito laboral   es generadora de rutinas  que al formalizarse  incomunican a las subjetividades en juego. El «espacio para hablar» generó  un «lugar de la verdad», en el sentido de que ellos podían decir lo que sentían, comunicarse con los otros y descubrirse  en aspectos  desconocidos para ellos mismos. Esto asustó a algunos – el poder de la verdad de las palabras – y en otros casos fue sentido  como deslealtad.  Sorprende que funcionarios que hace 35 años que están trabajando en el mismo puesto y rodeados de las mismas personas, desconozcan aspectos de los demás esenciales  para la conviviencia. «Las cosas se repiten pero ahora se ven con otros ojos.»

A su vez, además de lo señalado por los funcionarios , desde el lugar del especialista , podemos decir que   en  muchos casos, el individualismo de los funcionarios, les impide tomar conciencia  acerca de sus  posibilidades como grupo, sus potencialidades de creatividad para sortear lo que sienten como «cuellos de botella»  y disponer de sus recursos psíquicos para  dar solución a algunos problemas cotidianos. En muchos casos,  se autoculpan de los problemas  burocráticos que les atañen, mostrando  su dificultad para tomar distancia de los mismos y comprender las determinaciones  estructurales.

Hay que comprender que  para el funcionario, solucionar los problemas que se le presenta es la única forma de satisfacción que recibe de su trabajo; por tanto,  es cuando el trabajo adquiere sentido.  Por ello, el funcionario  no puede dejar de buscar  sentirse  satisfecho cuando hay un trabajo  bien realizado que se completa, que se concluye. Esto hace que el funcionario  asuma responsabilidades que están mucho más allá de sus compromisos laborales y que tienda,   por todos los medios,   a darle feliz solución. La institución  sabe  eso y de algún modo juega   deslealmente con dicha alternativa:  el funcionario siempre va a hacer más  que para  aquello que ha sido  contratado.

Los funcionarios, entonces,  se hacen cargo de problemas institucionales – exhibiendo una extrema omnipotencia – que, a ojos vista,  corresponden a otras instancias  de resolución,  según la estructura jerárquica del Ministerio.  Este tipo de problemas  mayoritariamente no podrán ser solucionados, produciendo  en el personal  angustia y frustración.

Esto genera  que  inicialmente el funcionario se culpe cuando algo sale mal o cuando no puede  solucionar un problema, independientemente de que  en muchos casos, la solución del mismo no pertenezca a la esfera de sus  compromisos laborales.

Debe entenderse además, que la búsqueda de soluciones  para estas situaciones , se realiza de manera  individual; por ello, hay una acumulación  progresiva de tensiones que va minando la salud de las personas. Es solamente  en el espacio interpersonal que los funcionarios pueden darse cuenta   de que las raíces de los problemas están más allá de sus posibilidades, generándose entonces  la vía de la descarga y de la elaboración.  Correspondería investigar  acerca de los motivos que determinan que la vía colectiva  aparezca con tanta dificultad  para ser  encontrada.

6. SUGERENCIAS A FUTURO

Del análisis del proceso  se pueden realizar  algunas apreciaciones  con proyección a futuro.

1. Espacios para hablar:

Sería conveniente estudiar  la posibilidad de  generar de manera periódica  ( cada 15 días)  una suerte de espacio en el cual los funcionarios, al margen de jefaturas, pudieran acceder voluntariamente a un espacio en el cual  puedan compartir  sus inquietudes y angustias cotidianas.

2. En lo administrativo:

a. Capacitación:
Si bien el Ministerio tiene  una muy buena  disposición para capacitar permanentemente a sus funcionarios, pareciera ser  – según los funcionarios – que  en muchos casos estos cursos no necesariamente responden a una programación  que detecte prioridades de necesidades de los funcionarios.  Además,  no pareciera existir una política de evaluación  y seguimiento de los  programas de capacitación, que tenga repercusiones a su vez, en el estatuto salarial y escalafonario del funcionario.

b. Rotación : si bien  este es un aspecto complejo y frente al cual los funcionarios tienen diversos grados de resistencia (tal vez por temor a perder «su feudo»)  podría  convenir estudiar  en conjunto con los afectados,  bajo qué parámetros y en qué funciones la rotación es posible.

c. Desnormativización del trabajo: El trabajo que los funcionarios realizan  está tan  estrictamente normado que  es imposible  realizar cambios creativos  para que el mismo resulte más gratificante.  El Ministerio no aprovecha ni la capacidad ni la sabiduría de los propios funcionarios para ir dando nuevas soluciones  a viejos problemas, generando  mayores niveles de participación y compromiso .  Es una manera de manifestar   confianza  y estímulo de la institución hacia sus funcionarios.

d. Calificación: El sistema resulta  ser persecutorio y arbitrario lo cual más que apoyar  el desempeño de la gestión  ocasiona casualmente lo contrario:  incrementa de manera significativa los niveles de  miedo y de estrés. Es un elemento eminentemente represivo que afecta la situación salarial y la seguridad futura (jubilación).

Ya que  el sistema de calificación afecta la totalidad del Ministerio, debiera cuestionarse los efectos que está produciendo, los que resultan antagónicos  con los objetivos para los cuales fue propuesto.

3. Política de selección:

 «El Ministerio tiene la política de reventar al funcionario, la instritución mata». Tanto la Organización Mundial de la Salud como la Organización Internacional del Trabajo  recomiendan  realizar cada vez más,   un análisis de las condiciones del empleo y de las características de personalidad de los aspirantes.  Se ha visto que hay  tipos de empleos que desencadenan la psicopatología personal y familiar en  algunos tipos de personalidad,  mientras que  otros empleos los ayudan  a mantener la salud mental.

Dicho de otro modo,  se trata  de ubicar a cada funcionario en el lugar más adecuado para preservar su  higiene mental en lugar  de sabotear con el trabajo  su estructura  de personalidad.  Esta politica redunda en beneficio tanto del trabajador como del trabajo.  Sería una de las maneras de comenzar a combatir el alto índice de enfermedades  psíquicas y psicosomáticas que se observan en la Oficina.

Conviene precisar que  si bien esta Oficina de partes  presenta una situación particularmente preocupante para el Ministerio, lo que motivó la realización del Taller,  sus características generales no se diferencian de lo que constituye un perfil de los problemas  que se encuentran en otras reparticiones, estatales y privadas. Por tanto,  es preciso interrogarse acerca de las características del modelo de trabajo que  el régimen implanta  y que ocasiona este tipo de  sufrimiento y excesos.  En tal sentido, las estadísticas nacionales sobre  depresión y causas de mortalidad,   reflejan   situaciones  que dan cuenta  de un mal manejo de la agresividad, autoagresividad,  violencia e impotencia. El problema de esta Oficina develado a través de este Taller, muestra de manera dramática  estas sobredeterminaciones.

Notas:

(1) Para el investigador socio-institucional, la demanda se convierte en un lugar de condensaciones (personales, grupales, sociales, políticas, institucionales, etc.)  de un sinnúmero de  requerimientos de los más diversos sectores y que obedecen a discímiles intereses. Allí, por tanto, es donde el proceso se inicia, por lo que su análisis se constituye en el primer movimiento que el grupo realiza   desencadenando a su vez los  pasos sucesivos.

(2) El equipo  consultor se constituyó con  psicólogos con formación en trabajo grupal dinámico y en análisis institucional.  El modelo implementado  en este caso se distancía de lo que puede ser un curso de capacitación corriente, en el sentido de generar un dispositivo de intervención  que permita develar las determinaciones profundas que afectan al grupo a través de una metodología de escucha y análisis,  en vez de  la entrega de consejos o conocimientos. El equipo consultor sostiene así la tesis de que en la medida en que el grupo participa y analiza sus situaciones , se esclarece y descubre las conecciones entre su sufrimento ( psiquico e institucional)  y sus padecimientos  (físicos u orgánicos).

(3) La técnica  es la conocida como grupo operativo  diseñada por Enrique Pichón-Rivière.

(4) Lo que  se está cuestionando no es la necesidad de un ordenamiento sobre la actividad laboral y una organización de la misma. Lo que se pone en entredicho es si esta manera de » hacer las cosas» ( manejo despótico del poder, jerarquización arbitraria de funciones, invalidación de las iniciativas personales y grupales, control irracional del tiempo y del espacio, valoración de lo cuantitativo por sobre lo cualitativo, eficientismo, etc.)  realmente es la mejor forma de hacerlas; cuánto esta normativa  está realmente  al servicio de los objetivos que el Ministerio dice perseguir.

(5) El modelo de funcionamiento centrado en «el espacio para hablar» es internalizado por los participantes como un metodología de análisis,  lo cual les permite   conservar posteriormente  elementos de reflexión.  A su vez, cada uno de los participantes continúa mucho mas allá del momento de la intervención, con reflexiones personales y colectivas que pueden producir nuevos cambios inimaginados en este momento de corte. Por supuesto, el alcance de estos procesos depende tanto de la flexibilidad de la personalidad  de los involucrados como  de la rigidez de las normativas institucionales en la cual se insertan.

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